25 фев 2018

25 фев 2018

Главное во всем грация!

25 фев 2018

Вот только не нужно сейчас трогать меня своими руками которые не умеют зарабатывать.

25 фев 2018

25 фев 2018

25 фев 2018

— Как прошел твой день? — Ощущение, что он прошел по мне.

Бизнес, успех, мотивация. Умный журнал.

25 фев 2018

17 советов для саморазвития от Павла Дурова    1. Делай то, что тебе нравится. Учись. Учи. Развивайся. Меняй себя изнутри. Золотое правило гласит — делай то, что доставляет истинное удовольствие, и тогда ты станешь намного счастливее.    2. Откажись от мусора, который ты ешь, пьешь и куришь каждый день.    3. Учи иностранные языки. Русскоязычных пользователей интернета 60 миллионов. Англоязычных — миллиард. Знание английского — это уже не просто прихоть интеллигентов, а жизненная необходимость.    4. Читай книги. Золотое правило — читай/слушай как минимум одну книгу в неделю. Это 50 книг в год, которые перевернут твою жизнь.    5. Проводи с толком каждые выходные.    6. Ставь цели, фиксируй их на бумаге, в Word’е или блоге. Главное, чтобы они были четкими, понятными и измеримыми. Если поставишь цель, то можешь ее или достигнуть, или нет. Если не поставишь, то вариантов достижения нет вообще.    7. Научись печатать на клавиатуре вслепую.Время — это одно из немногих сокровищ, которые у тебя есть, и печатать ты должен уметь почти так же быстро, как и думать. А думать ты должен не о том, где находится нужная буква, а о том, что ты пишешь.    8. Оседлай время. Научись управлять своими делами так, чтобы они работали почти без твоего участия. Для начала почитай Аллена (Getting Things Done) или Глеба Архангельского. Принимай решения быстро, действуй незамедлительно, не откладывай на потом. Все дела либо делай, либо делегируй кому-то.    9. Откажись от компьютерных игр, бесцельного сидения в социальных сетях и тупого серфинга в интернете. Минимизируй общение в соцсетях, оставь один аккаунт. Уничтожь в квартире телевизионную антенну.    10. Перестань читать новости. Все равно о ключевых событиях будут говорить все вокруг.    11. Научись рано вставать. Парадокс в том, что в ранние часы ты всегда успеваешь больше, чем в вечерние. Человеку достаточно 7 часов сна, при условии качественной физической нагрузки и нормальном питании.    12. Старайся окружать себяпорядочными, честными, открытыми, умными и успешными людьми.    13. Займись спортом. Йога, скалолазание, велосипед, турник, брусья, футбол, бег, плиометрика, плавание, функциональные тренировки — лучшие друзья человека, который хочет вернуть тонус телу и получить всплеск эндорфинов. И забудь о том, что такое лифт.    14. Делай необычные вещи. Сходи туда, где ни разу не был, езди на работу другой дорогой, разберись в проблеме, о которой ничего не знаешь. Выходи из «зоны комфорта», расширяй знания и кругозор. Переставь дома мебель, измени внешность, прическу, имидж.    15. Избавься от барахла.    16. Забудь о том, что было в прошлом. Возьми с собой оттуда только опыт, знания, хорошие отношения и положительные впечатления.    17. Не бойся. Непреодолимых препятствий нет, и все сомнения живут только в твоей голове. Не обязательно быть воином, достаточно лишь видеть цель, обходить препятствия и знать, что ты добьешься ее без единого шанса испытать неудачу.

читать далее

Бизнес-цитатник. Online журнал

25 фев 2018

25 фев 2018

Наилучшая система оплаты труда персонала Много лет я был противником системы окладов и ратовал за то, чтобы людям платили сдельно. Фиксированная оплата влияет на сотрудников, как водка на алкоголика: неизменно желанна и наиболее разрушительна. Продавец должен получать проценты, считал я, производственник — по выработке, остальные — небольшие оклады и большие премии. Сегодня я пересмотрел свои взгляды и больше не являюсь преданным приверженцем этих систем. Я нашел себе другую — посвежее и поинтереснее. В далёкие 80-е я работал в перевязочной ожогового центра медбратом. Для тех, кто не в курсе, каждая перевязка в таком центре — отдельная операция, проводящаяся под общим наркозом. Без наркоза её мало кто выдержал бы, мы лечили пациентов с более чем 50% обожженной кожи. Случалось, что люди сохраняли жизнь, но из-за регулярных наркозов становились наркоманами. И вот как-то стоим мы с моим напарником (кудрявым потомком уроженцев солнечного Израиля) на крылечке этого райского уголка. Дышим свежим сигаретным дымом, пытаясь прогнать запах йода и синегнойной палочки из своих носоглоток. И он, с наслаждением затягиваясь, рассуждает: — Вот сделали мы сегодня 20 перевязок, и получу я за это 120 рублей в месяц. И если бы мы сделали 40 перевязок, я бы получил за это 120 рублей. Так лучше я буду делать 10 перевязок за те же 120 рублей! Это философия окладной системы. Есть логика, не так ли? До этой логики, в конце концов, доходят практически все сотрудники с фиксированными окладами, которые работают исключительно за зарплату. И вам сказочно повезло, если процент настоящих энтузиастов в вашем коллективе высок. Люди любят чувствовать свою эффективность, что выражается в том, чтобы напрягаться меньше, а получать больше — совершенно нормально для любого человека. И окладная система позволяет достичь высокой эффективности, лишь уменьшая количество работы. Поэтому в основе своей она порочна, её убивает неоперабельная родовая травма. Солдат спит — служба идет. Эту несложную схему большинство понимает уже на второй месяц. Однако я обнаружил смертельную врожденную патологию и у сдельно-премиальной оплаты, которая полностью лишена минусов окладной. Вроде бы она должна быть панацеей. Она таковой и является с точки зрения тех, кто получает процент от дохода. Но вы не сможете платить процент каждому сотруднику! «Сто один процент» — это либо красочное выражение, либо кредит. Зарплату вы выплачиваете из дохода, и его не может быть сто с лишним процентов. Процентную систему я использую более 20 лет на предприятиях, которыми руковожу. Вернее комбинированную — кто-то получает процент, кто-то сдельную выработку, кто-то оклад, кто-то оклад плюс премию. Система оплаты становится невероятно сложной, но вроде бы учитываются все интересы. Однако это лишь видимость. Проблемы руководителей не кончаются, мотивация сотрудников остаётся слабой, бухгалтерия работает в полную силу. При этом сотрудники продолжают жаловаться на несправедливость оплаты и перекосы в уровне дохода, зарплата выдается в конвертиках, так как возникнет праведное возмущение «а почему ему так много, а мне так мало?!». Так в чём же проблема со «сделкой-процентовкой»? У такой системы есть «любимчики»: люди, непосредственно занимающиеся продажами и производством товаров и услуг. Для остальных членов команды приходится придумывать что-то нестандартное чтобы внести элемент игры, и зачастую эти системы становятся действительно сложными. Двадцать один год работы в качестве руководителя дал мне большое количество материала для анализа. Работая бизнес-консультантом с 1997 года, я изучил пропорциональную систему оплаты, разработанную аж в 1958 году. Но ей-богу у меня никогда не хватало духу внедрить её полностью! Однако всё когда-то приходится делать впервые. Если конкретнее, то у меня возникла неразрешимая проблема с оплатой нескольких категорий сотрудников. К ним относились: отдел по работе с новыми клиентами, сотрудники отдела контроля региональных представительств, сотрудники отдела персонала, сотрудники отдела маркетинга, бухгалтерия и т.п. Все они влияли на доход компании косвенно и могли просто упахаться, создавая условия для большого потока клиентов. Но потом вся созданная ими лавина заинтересованных людей проходила через менеджеров по продажам, которые имели высокий процент, но которые просто выполняли свою работу, как и остальные члены команды. И продавцы получали большие деньги, а «остальные сотрудники» — средние. После продажи эти люди попадали в «нежные львиные лапы» наших специалистов отдела основных услуг, которые тоже получали неплохую сдельную оплату. Но если бы я каждому сотруднику платил такой же процент, то мне бы не хватило всего дохода. Несправедливость ставила меня в тупик, и я всё чаще задумывался о полном введении пропорциональной системы. Для внедрения новшества в организации нужно сделать два подготовительных этапа: а) умение расчитывать маржу за неделю и б) управление персоналом по индивидуальным показателям. Пропорциональная система оплаты труда практически неизвестна, так как она сложнее всех этих привычных систем. Сложнее и непривычней. Однако, у неё полностью отсутствуют родовые травмы окладов и сдельных систем. Бухгалтерия должна уметь выполнять вот такой прыжок через обруч: еженедельно подсчитывать, сколько дохода (маржи, грязной прибыли — называйте как вам более понятно) мы заработали за прошлую неделю. Под «маржой» я имею в виду цифру из управленческого учета, рассчитанную по формуле: валовая выручка минус прямые издержки. Прямые издержки — это такие затраты, которые можно полностью отнести к товару или услуге. Они относятся на конкретные оплаченные заказы, без пропорционального разделения на весь объем производства. К ним относятся: стоимость сырья и материалов, используемых при производстве и реализации данных товаров и услуг; заработная плата рабочих (сдельная), непосредственно занятых производством данного товара или услуги; иные расходы, которые так или иначе непосредственно связаны с товаром или услугой, за которые получены деньги. В результате мы получаем интересную цифру управленческого учета: деньги, которые заработала организация и которые она имеет возможность потратить на себя. Это НЕ чистая прибыль (которая представляет собой просто бухгалтерский термин), но фактически существующая «грязная» прибыль, от которой можно расчитывать все статьи бюджета организации. Ее можно назвать маржой (что несколько неточно) или доходом. Итак, мы определили, какие статьи расходов будут отнесены к прямым издержкам. Считаем, сколько в фактически поступившей на прошлой неделе выручке было прямых издержек, а сколько дохода. Например, поступило 10 000 000 уругвайских песо. Бухгалтерия составляет список поступлений, и вычитает из них закупочную стоимость, расходы на временных рабочих, логистические затраты и т. п. прямые издержки, которые были понесены именно в связи с теми заказами, которые принесли выручку. Получаем цифру дохода. Кстати, очень мало бизнесменов считают деньги именно таким образом. Однако любая другая система не даст такого полного контроля над затратами! Высшее руководство заранее определяет фиксированный процент от дохода, который будет Фондом Заработной Платы (ФЗП). Это всегда одинаковый процент. ФЗП в моей организации (профиль — услуги) назначен как 50% от дохода. Итак, я решил просто свалить всё в кучу и полностью отказаться от старых форм оплаты. Честно говоря, я не знал, как отреагируют продавцы, если убрать им процент от прибыли и привязать к доходу всей компании. Забегая вперед, скажу, что они с энтузиазмом взяли под козырек, когда я собрал их и всё подробно объяснил. Теперь следовало ввести категории сотрудников и назначить им Условные Единицы, которые будут отражать пропорцию между их заработной платой, соответствующую рынку труда. Приведу пример (я не привожу полную таблицу категорий для сотрудников моей организации, чтобы не загружать вас лишними данными): Исполнительный директор — 250 Финансовый директор — 200 Коммерческий директор — 200 Руководитель отделения — 180 Начальник отдела — 150 Сотрудник — 100 То есть, если бы одна единица равнялась 1000 рублей, то они получили бы от 250 000 до 100 000 рублей в соответствии с данной пропорцией. Это часть реально используемой нами «табели о рангах». Каждого сотрудника вы относите к одной из категорий, после чего все баллы складываются. У вас получается какая-то общая сумма баллов, например 8450 (цифра взята «с потолка»). Далее вы делите сумму ФЗП (из дохода прошлой недели) на это количество баллов, и получаете курс Условной Единицы. Этот курс умножается на базовую ставку каждого сотрудника в зависимости от его категории, что даёт вам размер зарплаты, начисляемой ему за эту неделю. Например, ставка Условных Единиц Исполнительного директора — 250. Курс её, исходя из размера фонда заработной платы на прошлой неделе, составил 200 рублей. 200 рублей х 250 у. е. = 50 000 рублей (з/п на неделе). Если бы курс условной единицы составил 100 рублей, зарплаты была бы 25 000 рублей. Остальные сотрудники получают деньги пропорционально своим ставкам условных единиц. Это ещё не всё. При таком раскладе система не была бы справедлива: один сотрудник работает в поте лица, а другой — спустя рукава, а получают поровну, в соответствии со своей категорией. Для компенсации этого предусмотрена система корректирующих коэффициентов, зависящая от личных показателей. В моей организации производство каждого сотрудника измеряется персональной статистикой. Описывать технологию тут я не буду (я делаю это на онлайн программе «Полный контроль своего бизнеса»). Скажу лишь, что оценки объективны. И от них зависит премия каждого конкретного сотрудника. Если вы хотите премировать или депремировать сотрудника — вы прибавляете или отнимаете количество очков, а не количество денег. Таким образом те, кто работает лучше, получают больше денег за счет тех, кто работал хуже. А не за счет предприятия. Начальник не думает, где ему взять деньги на премии. Всё делается в рамках одного и того же неизменного фонда. Если у человека персональные показатели растут — ему положена премия. Падают — полагается штраф. Пишется ряд положений по организации, касающихся системы заработной платы, нарушений и взысканий, штрафов и премий. В этих положениях прописываются все условия, чтобы они ни для кого не были ни тайной, ни неприятным сюрпризом. При премировании я прибавляю до 50% от базовых единиц сотрудника. При штрафе — отнимаю до 70% (на показатели, находящиеся на нежизнеспособном уровне за неделю). Разница в зарплате будет достаточно сильной (получить треть от зарплаты — это ощутимо), чтобы человек постарался не допускать падающих показателей. А еженедельное начисление зарплаты позволяет сотруднику оперативно влиять на уровень зарплаты, если он его не устраивает. Размер ФЗП не меняется, деньги перераспределяются внутри фонда. Учредитель может полностью расслабиться по поводу размера ФЗП — он всегда одинаковый, так что оплата труда не вызовет коллапс финансов. А коэффициенты за личные показатели делают систему оплаты справедливой. Я два месяца просчитывал эту систему и морально готовился к её внедрению, так как на мне лежит ответственность за взорванные мозги сотрудников и функция подавления бунтов на корабле. Когда я обрел уверенность и система показалась мне сбалансированной, я отдал её на внедрение своему Исполнительному директору и уехал по делам в Копенгаген. Вернувшись через месяц, я увидел, что система не внедрялась, а несчастный директор сидит с калькулятором и из его ушей валит дым — просчитывает риски моего новаторства. Поняв, что это не саботаж (просто директор тоже отвечает за плетки-девятихвостки, дыбы и гильотины), я, возвысив влиятельный голос, отдал приказ о внедрении новой системы оплаты труда «завтра же». И воцарился рай. С плеч как будто упал груз, который я носил годами. Единственное подобие восстания наблюдалось у финансового директора, когда он увидел новую схему начисления зарплаты, но только при первом взгляде. Оно полностью испарилось после того, как были получены расчеты зарплаты, оказавшиеся весьма недурными. Примечательна реакция сотрудников — они восприняли игру с энтузиазмом, когда я презентовал ее на общем собрании. Причём как те, у кого зарплата выросла, так и те, кто получил чуть меньше. Так как справедливость системы была очевидной. Прошло уже достаточно времени (несколько лет), чтобы можно было говорить об успешном внедрении ноу-хау. Новая система позволяет мне набирать людей на те посты, которые мне нужны сейчас, а не просто в «отдел продаж». Неважно где человек работает — если он вносит ожидаемый вклад в компанию и общее дело (что требует компетентности на каждом посту), он получит достойную оплату. По факту, при высоких показателях в успешный месяц сотрудники получали до 10 000$ в рублевом эквиваленте. Используя эту систему, я решил массу вопросов, с которыми не могли справиться другие схемы. Из личного опыта могу отметить следующее: Сотрудники заинтересованы в доходности предприятия, так как обнаруживают, что рост общего дохода больше отражается размере зарплаты, чем персональный показатель. Сотрудники заинтересованы в продуктивной работе соседа, так как фонд заработной платы распределяется и на него. Сотрудники с готовностью помогают друг-другу, если видят, что эта помощь поможет увеличить доход всего предприятия. Вы можете развивать любые службы на своем предприятии — фонд заработной платы от этого расти не будет. Какое бы количество сотрудников вы не набрали, он остаётся фиксированным процентом от дохода. Ограничением становится здравый смысл и реальное снижение эффективности. Сотрудники сами будут способствовать тому, чтобы избавляться от халявщиков и видов деятельности, не влияющих на доход предприятия. Их взгляд становится шире, как и их заинтересованность в работе. У владельца не болит голова о том, что растущая зарплата убьет предприятие. У людей не возникает вопрос: «А почему так мало?». Так как этот вопрос они адресуют прежде всего себе. Эта система — прекрасный способ ввести подобие сдельной оплаты по всему предприятию. Если доходы компании сильно вырастают — также сильно вырастает и их заработная плата, ведь фонд оплаты труда никогда не уменьшается. Если доходы предприятия в целом растущие, то зарплаты людей тоже будут в целом растущими. Руководителям не приходится индексировать её с учётом инфляции. Саботажники, неумехи и сомневающиеся убегают, как тараканы от дихлофоса. Вы приобретаете более сильные позиции на рынке труда, как работодатель. С каждым годом, с каждым положенным в багаж кусочком опыта, с каждой победой я становлюсь всё более и более счастливым бизнесменом. Я люблю, когда мои люди по уши загружены любимым делом, счастливы от производства и хорошо получают. Наш продукт (если кратко) — услуги, делающие людей способными и счастливыми. И глядя на сильных мира сего, которые при нашем ежедневном и непосредственном участии становятся здоровее, способнее, компетентнее, мы понимаем, что живем отличной жизнью. Моя задача в отношении персонала — чтобы честные усилия вознаграждались справедливо, и чтобы те, кто трудится эффективно, не испытывали проблем с деньгами. Рекомендую попробовать эту систему оплаты. Благо положительный опыт уже есть. А если ваш бухгалтер скажет, что это невозможно — не откажите себе в удовольствии уволить его. Наверняка вы уже давно хотели это сделать. P.S. Эта система не жесткая, ее можно и нужно настраивать под нужды конкретной организации, просчитывать все с калькулятором. Возможный вариант — сохранение продавцам процентной ставки. После двух лет использования указанной схемы я обнаружил, что менеджерам по продажам, которые работают с постоянными клиентами, нельзя платить даже мизерный оклад или хоть какую-то долю от общей прибыли — только голый процент с собственных продаж. Иначе халява тут же дает о себе знать и некоторые начитают склоняться к безделью. Сегодня оправдывающая себя система выглядит таким образом (в моей компании): все получают оплату по пропорциональной схеме, кроме единствен

читать далее

Бизнес, успех, мотивация. Умный журнал.

25 фев 2018

Три главных ошибки при демонстрации товара. Большинство торговых презентаций проваливается потому, что в процессе разговора с перспективным покупателем и демонстрации ему товара продавец совершает одну из трех элементарных ошибок. К счастью, их легко исправить. 1. Вы даете много лишней информации Демонстрировать возможности и функции — все равно что описывать пластмассу, из которой сделан телефон, вместо того чтобы рассказать, как этот телефон меняет жизнь. Что представляет собой ваш товар и как он функционирует, интересует покупателя куда меньше, чем то, как приобретение повлияет на его жизнь. Решение: ограничьте презентацию товара тремя ключевыми конкурентными предложениями. Во-первых, они должны быть уникальны; во-вторых, важны именно для этого покупателя. Подчеркните уникальную ценность вашего предложения — то, что могут дать только ваш товар и ваша компания, потому что у других этого нет. Оживите абстрактные «уникальность» и «ценность» — объясняйте на конкретных, простых и ярких примерах. 2. Вы ведете разговор не о том Если ваша демонстрация товара сводится к вам, любимому, — как вы опытны, сто лет в бизнесе, как много у вас покупателей и филиалов по всему миру, то самая вероятная реакция в голове клиента будет: «Мне-то до всего этого какое дело?» Решение: поставьте себя на место клиента и ведите разговор с позиции его интересов, чтобы ему было понятно, как ваше предложение поможет улучшить его бизнес, получить прибыль или наладить личную жизнь. Представляя товар, опирайтесь на нужды, проблемы и желания покупателей — как ваше предложение будет работать, чтобы изменить нынешнюю ситуацию к лучшему. Если заметили малейший интерес к тому, что говорите, — остановитесь и попросите покупателя высказать свои соображения, чтобы получить обратную связь. 3. Вы не объясняете, чем отличаетесь от остальных Потенциальному заказчику и так непросто принять решение — так не усложняйте эту процедуру. Если вы сами не можете объяснить понятным языком разницу между вами и конкурентами, то как можно ожидать, что за вас это сделает заказчик? Решение: Держите про запас одно простое предложение, которое ясно выражает, что именно вы делаете лучше конкурентов. Выучите наизусть три-пять проблем, которые ваш товар/услуга точно помогают решить, а другим это не по зубам. Используйте отзывы покупателей в жанре «было — стало» как доказательство того, что ваше предложение работает.

читать далее