Бизнес, успех, мотивация. Умный журнал.

27 окт 2017

Делегирование: основные правила и цели От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы. Зрелый руководитель не боится делегирования. Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя. Один наш знакомый менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя». Руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы. Основные цели и ситуации делегирования 1. Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования. 2. Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Никакой, даже самый способный руководитель не в состоянии выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование — это средство борьбы с текучкой. 3. Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва. 4. Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами. 5. Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. 6. Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т. е. неформальную структуру. Применяя делегирование как психологический инструмент, следует соблюдать большую осторожность и осмотрительность. Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения. 7. Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов. 8. Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом». Правила делегирования 1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. 2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах. 3. Будьте готовы поддерживать своих делегатов. 4. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным. 5. Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». 6. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения. 7. Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений. 8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями. Ошибки делегирования 1. Неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам все объяснил?». 2. Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания. 3. Ошибка в выборе делегата. 4. Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений. 5. Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования. 6. Делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят». 7. Боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете предполагать. 8. Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций — весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива. Инструкции по процедуре делегирования 1. Прежде, чем поставить какую-либо конкретную задачу, запишите содержание передаваемых полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать подчиненный для успешного решения поставленной перед ним задачи. 2. Определите время, необходимое для решения задачи, а также запишите все, что вам потребуется знать, чтобы быть уверенным в действительном выполнении работы. 3. Подготовьте задание, включив в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть абсолютно четким и ясным для вашего подчиненного. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности. 4. Дайте подчиненным образец для подражания — это должен быть ваш личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы повлияют на общую работу. 5. Следите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части ваших полномочий. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы? При появлении первых же подобных признаков подтвердите передачу полномочий и сохраните доверие к тому, кому вы их передали. 6. Будьте готовы предложить любую помощь, какая требуется делегату, но не вмешивайтесь в его дела до тех пор, пока он не попросит вас об этом. Когда же возникнет потребность проверить работу делегата, не делайте это слишком явно. Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна, не обижая своего подчиненного. Развивайте у подчиненных чувство законной гордости за хорошо выполненную работу. 7. Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать свои полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную доброжелательную критику, когда для этого есть основания. 8. Как быстро нужны результаты законченной работы? Если результаты нужны немедленно, вряд ли стоит делегировать. Чем больше есть времени, тем более вероятно делегирование. 9. Насколько хороша система коммуникаций в вашей организации? Чем четче работает информационная система и определены должностные обязанности, тем легче делегировать. Резюме Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко себе представлять, каких результатов вы ожидаете от своих подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих двух вопросах и, исходя их этого, стройте контроль.

Бизнес, успех, мотивация. Умный журнал.

27 окт 2017

28 «нет» для победителей Дэн Вальдшмидт — известный маркетолог и предприниматель, автор провокационных бизнес-мудростей. 1. Победители не придумывают оправданий из-за своих ошибок. Они учатся и растут. 2. Победители не ноют, когда что-то идет не так. Они придумывают другой путь. 3. Победители не копируют то, что делают другие, чтобы стать успешными. Они делают что-то свое. 4. Победители не остаются на земле после поражения. Они возвращаются, став сильнее. 5. Победители не увиливают от тяжелой работы, которую требует успех. Они потеют, дерутся, истекают кровью. 6. Победители не принимают статус-кво. Они думают сами. 7. Победители не игнорируют свои слабости и дурные привычки. Они исправляют их. 8. Победители не делают вид, что они совершенны. Они маниакально сосредоточены на самоулучшении. 9. Победители не смотрят сверху вниз на других — не победителей. Они подталкивают их добиться большего. 10. Победители не упускают из виду детали, которые обеспечивают более успешный результат. Они осознанно становятся лучше. 11. Победителей не волнует, что другие люди не поощряют их. Они находят внутреннюю мотивацию. 12. Победители не тратят время на то, чтобы исправить представления других о себе. Они заняты тем, чтобы быть классными. 13. Победители не бегут быстрее своей группы поддержки. Они работают как командные игроки. 14. Победители не позволяют себе быть лицемерными или идти на глупый риск, получив какие бы то ни было деньги. Они сохраняют финансовую дисциплину. 15. Победители не жалуются на то, что лежит за пределами их контроля. Они сосредоточены на действии. 16. Победители не тратят время на то, что не имеет значения. У них есть свои приоритеты в том, как они расходуют энергию. 17. Победители не пытаются быть хороши во всем сразу. Они предпочитают делать по одной классной вещи за раз. 18. Победители не слушают сомневающихся, критиков и скептиков. Они поддерживают ментальную дисциплину. 19. Победители не занимаются посредственными делами. 20. Победители не распускают сплетни и не поливают грязью других. Они добры. 21. Победители не забывают выполнять обещанное. Они делают то, за что взялись. 22. Победители не думают о поражениях и победах как о чем-то финальном. Они продолжают ставить большие цели. 23. Победители не винят других людей в своих ошибках. Они принимают ответственность за свой путь. 24. Победители не удовлетворяются прошлыми успехами. Они каждый день требуют от себя большего. 25. Победители не дают окружающему хаосу отвлечь их от будущих успехов. Они добиваются результата, невзирая на все это. 26. Победители не позволяют, чтобы их эго помешало им добиться выдающихся успехов. Они стараются оставаться скромными. 27. Победители не теряют из виду, почему они занимаются тем, чем занимаются. Они постоянно вдохновляют себя. 28. Победители не думают о себе иначе как о победителях. Они отвергают негатив.

Полезные ступеньки

А собака с чувством юмора

Интерьер маленькой прямоугольной кухни

Играл с тапком. Проиграл.

Дизайн кухни

Бизнес, успех, мотивация. Умный журнал.

27 окт 2017

14 привычек людей, которые нравятся окружающим  Почему одни люди нравятся всем, не прилагая никаких усилий? А другим, несмотря на старания, так и не удается завоевать расположение окружающих.  Наполеон Хилл, автор популярного бестселлера “Думай и богатей”, в одном из своих эссе описал привычки людей, которых просто обожают окружающие.  В качестве примера такого выдающегося человека Хилл обратился к личности Чарльза Шваба, промышленного магната в сфере производства стали. Благодаря своей незаурядной личности, Шваб сумел проложить тропу от простого работяги до руководителя с годовой заработной платой в 75 000 долларов и регулярными бонусами в виде сумм с шестью нулями (астрономические цифры для того времени).  Босс Шваба, известный предприниматель Эндрю Карнеги, так отзывался о работе своего подчиненного: “Годовая зарплата платилась Швабу за работу, которую выполнял он сам, а миллионные бонусы были поощрением за то, что Шваб, благодаря своим выдающимся личностным качествам, заставлял делать других”. Вот список 14 привычек, описанных Хиллом, которыми обладают люди с выдающимися личностными качествами, которые заставляют других следовать за нами:  1. Они создают позитивный психологический настрой и заряжают им окружающих  Всегда проще быть циником и пессимистом. Но с таким отношением непросто добиться успеха и завоевать хорошую репутацию. А вот позитивный настрой, напротив, существенно способствует достижению этих целей.  2. Они всегда разговаривают в уважительном, дружелюбном тоне  Такие люди всегда уверены в том, что говорят. Поэтому их речь спокойна и осознанна, что придает ей приятное звучание.  3. Они внимательно выслушивают своих собеседников  Общение в высокомерной поучительной манере – это отличный способ удовлетворить собственное эго, но это провальный путь для тех, кто хочет понравиться своим собеседникам и установить дружеские отношения.  4. Они умеют сохранять самообладание в любой ситуации  Чересчур эмоциональная реакция, как позитивная, так и негативная, может создать о человеке плохое впечатление. Помните, что часто молчание может гораздо эффективнее донести информацию до собеседника, нежели наполненные негативными эмоциями слова.  5. Они спокойны  Уместность слов и поступков – это одно из важнейших качеств, которое люди любят и за которое уважают других.  6. Они непредвзяты и открыты  Люди, закрытые для новых идей и поддерживающие отношения исключительно с единомышленниками, упускают возможность не только личностного развития, но и возможность профессионального роста.  7. Они улыбаются, разговаривая с другими  Хилл утверждает, что самой дорогой собственностью американского президента Франклина Рузвельта была его великолепная улыбка на миллион долларов. Именно она невольно заставляла его собеседников быть более открытыми во время общения.  8. Они знают, что вовсе не обязательно озвучивать все свои мысли  Такие люди знают, что не стоит обижать людей, выражая все свои мысли, даже если эти мысли и правдивы.  9. Они не любят медлить  Промедление – это показатель того, что вы боитесь действовать. Что в свою очередь является показателем вашей недостаточной эффективности.  10. Они совершают как минимум один добрый поступок ежедневно  Они помогают другим просто так, не ожидая ничего взамен.  11. Они не жалуются на неудачи, они извлекают из них уроки  Люди восхищаются теми, кто умеет с достоинством принимать и переживать неудачи. Успешные люди благодарят судьбу за порцию жизненной мудрости, которая бы не пришла к ним, если бы им не пришлось столкнуться с неудачей.  12. Они обращаются со своим собеседником так, будто это самый важный человек в мире  Наиболее любимые другими люди используют общение как способ узнать всего собеседника, поэтому они дают ему возможность высказаться.  13. Они умеют искренне, без подхалимства похвалить других  Они не упускают возможности похвалить других, но делают это только тогда, когда похвала действительно заслуженная.  14. У них есть человек, к чьему мнению относительно собственных недостатков они прислушиваются  Успешные люди не притворяются, чтобы понравиться окружающим. Они нравятся другим такими, какие есть на самом деле. Один из их секретов в том, что они постоянно работают над своим поведением и репутацией. А наличие человека, указывающего им на недостатки, помогает им непрерывно продолжать процесс личностного роста.