Исследователи раскрывают секреты темной материи Астрофизик из Майамского университета, США, Нико Капелутти (Nico Cappelluti) опубликовал работу, которая может помочь пролить свет на загадку, над разгадкой которой астрофизики бьются уже на протяжении многих десятилетий: что собой представляет темная материя и откуда она произошла? Согласно современным представлениям 95 процентов массы Вселенной скрыто от наблюдений и находится в форме так называемой «темной материи», субстанции, которая участвует лишь в гравитационном взаимодействии, а потому не может быть обнаружена при помощи астрономических инструментов, ориентированных на электромагнитное излучение. В исследовании Капелутти изучается один интересный космический источник излучения, который был зарегистрирован при помощи четырех различных телескопов, наблюдающих небо в различных направлениях. Проводя наблюдения неба в рентгеновском диапазоне при помощи космической обсерватории НАСА Chandra, Капелутти и его коллеги обнаружили необычную эмиссионную линию, соответствующую энергии излучения 3,5 кэВ, не характерную ни для одного из известных науке атомов. Одна из интерпретаций природы этой линии сегодня предполагает распад частиц темной материи. Особый интерес в исследовании доктора Капелутти представляет тот факт, что обнаруженная им эмиссионная линия 3,5 кэВ относится к источнику, лежащему в границах нашей собственной галактики Млечный путь. Этой осенью ряд ученых из разных стран мира планируют съехаться в Майамский университет для организации крупного проекта по сбору данных для исследования природы эмиссионной линии 3,5 кэВ. Работа опубликована в журнале Astrophysical Journal. Источник: astronews.ru
читать далее
На Гавайях стартовал эксперимент по выживанию на Марсе На Гавайских островах начался марсианский эксперимент, который продлится год, сообщает The Guardian. В течение этого времени шесть человек будут находиться в изолированном куполе диаметром 11 метров и высотой шесть метров. Интернациональная группа добровольцев состоит из астробиолога (Франция), физика (ФРГ), а также пилота, архитектора, врача и по совместительству журналиста и почвоведа (США). «Это шесть человек, которые хотят изменить мир, сделав возможным проживание людей где угодно», — отметила одна из участниц эксперимента. Как отмечается, в куполе у каждого добровольца будет своя комната с кроватью и столом. Среди продуктов, которые они будут употреблять в пищу, — консервированный тунец и сырный порошок. Выходить из помещения участники эксперимента смогут только в скафандрах. Кроме того, у них будет ограниченный доступ к интернету. Официально эксперимент начался в пятницу, 28 августа, в 15:00 по местному времени (04:00 субботы по московскому времени). Это уже четвертый подобный эксперимент. Первая миссия HI-SEAS (Hawaii Exploration Analog and Simulation) в 2013 году и длилась четыре месяца, вторая — 120-дневная — была организована в марте-июле прошлого года. Третья, продолжительностью восемь месяцев, закончилась 14 июня этого года. Группа из шести ученых провела восемь месяцев в комплексе на склоне спящего вулкана Мауна-Лоа. Его рельеф, по замыслу организаторов, должен был напоминать участникам марсианский пейзаж во время выходов за пределы купола (осуществлять их ученые могли только в скафандрах).
читать далее
Делегирование: основные правила и цели От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы. Зрелый руководитель не боится делегирования. Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя. Один наш знакомый менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя». Руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы. Основные цели и ситуации делегирования 1. Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования. 2. Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Никакой, даже самый способный руководитель не в состоянии выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование — это средство борьбы с текучкой. 3. Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва. 4. Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами. 5. Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. 6. Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т. е. неформальную структуру. Применяя делегирование как психологический инструмент, следует соблюдать большую осторожность и осмотрительность. Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения. 7. Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов. 8. Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом». Правила делегирования 1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. 2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах. 3. Будьте готовы поддерживать своих делегатов. 4. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным. 5. Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». 6. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения. 7. Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений. 8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями. Ошибки делегирования 1. Неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам все объяснил?». 2. Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания. 3. Ошибка в выборе делегата. 4. Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений. 5. Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования. 6. Делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят». 7. Боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете предполагать. 8. Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций — весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива. Инструкции по процедуре делегирования 1. Прежде, чем поставить какую-либо конкретную задачу, запишите содержание передаваемых полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать подчиненный для успешного решения поставленной перед ним задачи. 2. Определите время, необходимое для решения задачи, а также запишите все, что вам потребуется знать, чтобы быть уверенным в действительном выполнении работы. 3. Подготовьте задание, включив в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть абсолютно четким и ясным для вашего подчиненного. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности. 4. Дайте подчиненным образец для подражания — это должен быть ваш личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы повлияют на общую работу. 5. Следите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части ваших полномочий. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы? При появлении первых же подобных признаков подтвердите передачу полномочий и сохраните доверие к тому, кому вы их передали. 6. Будьте готовы предложить любую помощь, какая требуется делегату, но не вмешивайтесь в его дела до тех пор, пока он не попросит вас об этом. Когда же возникнет потребность проверить работу делегата, не делайте это слишком явно. Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна, не обижая своего подчиненного. Развивайте у подчиненных чувство законной гордости за хорошо выполненную работу. 7. Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать свои полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную доброжелательную критику, когда для этого есть основания. 8. Как быстро нужны результаты законченной работы? Если результаты нужны немедленно, вряд ли стоит делегировать. Чем больше есть времени, тем более вероятно делегирование. 9. Насколько хороша система коммуникаций в вашей организации? Чем четче работает информационная система и определены должностные обязанности, тем легче делегировать. Резюме Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко себе представлять, каких результатов вы ожидаете от своих подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих двух вопросах и, исходя их этого, стройте контроль.
читать далееБудьте правдивы. Пишите и хорошее, и плохое, но ничего не выдумывайте.
Будьте правдивы. Пишите и хорошее, и плохое, но ничего не выдумывайте.
Пишите и хорошее, и плохое.
Пишите и хорошее, и плохое.
Ваш отзыв будет опубликован после прохождения модерации
Пишите только сами!
Автоматическая проверка находит любые копии и рерайты, автор блокируется навсегда.
Оставьте свой контактный номер телефона - мы обязательно перезвоним в удобное для Вас время!
Напишите нам подробно описав свою ситуацию. Мы обязательно свяжемся с Вами!
Определите ваше местонахождение, чтобы проверить возможность доставки
Компанию
Новость
Афишу
Акцию
Объявление
Товар
